Што може да се научи од 1,4 милијарди американски долари од Индијана, успеа да го договори аутсорсингот
Студијата на случај за погрешен мост може да ни помогне да одговориме на прашања во врска со замор на метал, слабо изработени делови, инспекциски пропусти, индиции кои можеби биле игнорирани или отфрлени, сила на ветерот и неизпробван материјал кој се користи за изградба на мостот. Успехот може да ни каже само дека не успеавме. Неуспехот, кога внимателно се проучува, ни кажува што тргнало наопаку.
Погледнете во најголемата неуспех на аутсорсинг
Со оглед на зголемениот број на одлуки што ги даваат организациите од различни големини, студиите на случаи за неуспеси на аутсорсинг исто така се корисни за учење што да се прави и што да не се прави. Податоците од неуспешните аутсорсинг експерименти може да се најдат во нашиот судски систем, каде поранешните деловни партнери се расправаат за тоа кој е виновен за неуспехот. Одличен пример за ова е договорот вреден 1,4 милијарди долари помеѓу државата Индијана и IBM.
Индијана сакаше да ги нарачува своите системи за обработка на благосостојбата, а судскиот запис во суштина е студија на случај од која може да се научи за погрешни чекори на Индијана.
Во овој случај, ние ги знаеме деталите бидејќи клиентот и продавачот избраа да се тужат меѓусебно, а деталите за нивното несогласување сега се наоѓаат во јавната книга. Според зборовите на судијата претседавач Дејвид Драјер, "Ниту една партија не заслужува да го добие овој случај. Оваа приказна претставува" совршена бура "на погрешната владина политика и презирната корпоративна амбиција.
Генерално, обете страни се виновни, а даночните обврзници на Индијана се оставени како очигледни губитници ".
8 Лекции за избегнување на аутсорсинг неуспеси
Постојат многу лекции што треба да се научат, но тука се и првите осум лекции за аутсорсинг за да се научат од државата Индијана и договорот на IBM.
Промена бара обврска
Овој договор требаше да се трансформира ", најлошиот систем на благосостојба на нацијата (очигледно опкружен со криминална измама, некомпетентност, фаворизирање и др.)." Исто така, Индијана се обиде да воведе нов модел за испорака на услуги што ќе ги намали трошоците и ќе ги поправи децениите федерални кршење на регулативата. Остварувањето на една од овие цели би било извонредно. Постигнувањето на сите нив би било без преседан. Но, за да се постигнат сите цели, клиентот (Државата Индијана) треба да му даде апсолутна и безусловна поддршка на продавачот (IBM). Наместо тоа, доказите на судот покажуваат дека државните претставници намерно ја поткопале програмата (и го прекршиле договорот) со тоа што се мешале во управувањето на (политички поврзани) подизведувачи на IBM. Управувањето со промените е успешно само ако организацијата поддржува промени, и во овој случај, Индијана не го стори тоа.
Дознај од други примери
Како дел од подготовката за договорот Индијана-ИБМ, беа анализирани слични програми во Тексас и Флорида.
Овие програми не успеаја (или не успеаја), на многу ист начин како што на крајот би постоела Индијана. Проблемите во Тексас беа толку сериозни што "затворањето на проектот беше прекинато". IBM одлучи дека овие прашања не се однесуваат на нив или дека ќе можат да се справат со проблемите. IBM, несомнено е одлична компанија, но она што овој договор беше потребен беше повеќе од IBM може да обезбеди. Мега-договори слепи продавачи на недостатоци и граници; клиентот мора да види физички докази дека ризиците се доволно ублажени.
Мега договори = Мега ризик
Еден голем договор е поризичен од неколку помали договори. Можете да изберете да преземете ризик бидејќи еден голем договор може да чини помалку за да управувате ако е успешен. Ако не, пак, неуспешниот голем договор е многу скап. Потенцијалните придобивки од пониските трошоци за управување може да се споредат со зголемените ризици од неуспех, а трошоците за ублажување на ризикот, исто така, може да бидат факторирани.
Евиденцијата на судот покажува дека страните признаваат некои ризици, но нема докази дека клиентот или продавачот некогаш ја направил математиката и ги пресметал трошоците. Самата големина е фактор за неуспех, но големината има тенденција да има ко-фактори (како што направи овој договор) што доведоа до неуспех. Договорите со потенцијално високи ризици бараат детална анализа на ризик и ублажување.
Промена се случува
Многу договори за аутсорсинг се дизајнирани да доведат до промена. Сепак, договорите за надворешни договори кои треба да водат промени - но не дозволуваат продавачот да направи промени - имаат тенденција да пропаднат. Во овој случај, клиентот цврсто го контролира механизмот на промена и не ги одобрува повеќето промени кои се бараат од продавачот. Условите на програмата се сменија, како што се додавање на нови програми и проширен обем на работа. Дури и за промени и проширувања иницирани од клиентот, тие не дозволија продавачот да додаде кадар (и трошок) или да направи други промени.
Ова беше 10-годишен договор. Во текот на една деценија, работите ќе се променат на неочекувани начини. На пример, економската криза двојно ја зголеми обемот на барања за социјална помош. Едноставно велејќи: "ние не сакаме промени" не е план за управување со промени; ако сакате успешна програма, потребен ви е разумен механизам за одобрување и имплементирање на промени.
Споровите доведоа до тужби
Тужбите се одземаат многу време и се скапи, но ако ниту една од страните во спорот не сака да ги реши проблемите, ќе одиш на суд. Помал продавач може да се двоуми да ја тужи владата или може да даде кога ќе се закани со тужба, но огромните продавачи како IBM имаат подеднакво големи правни оддели (уште еден ризик од мега договори). Секој има спорови, но кога комуникацијата ќе престане, тогаш другите можности за решавање се затворени, и двете страни почнуваат да размислуваат за тужби. Старото правило за управување со проекти е: "Поставувањето спор во судот е најскапо и најефективно решение". Кога комуникацијата ќе почне да се затвора, стори сé за да се отворат тие канали за комуникација. Направете компромиси и бидете инвентивни сега, бидејќи решението наредирано од судот ќе биде поскапо.
Бидете во согласност
Во првите три години, официјални претставници на Индијана постојано се согласија дека програмата успеала, и (според договорот), изјави IBM да премине во следната фаза од програмата. Кога државата Индијана го тужеше IBM, тие рекоа дека програмата не успеала и со години беше во неуспех. Овој вид недоследност сериозно го поткопува кредибилитетот - во судницата и во деловната заедница. Имате право (и должност) да ја смените вашата позиција кога ќе станат достапни нови докази, но ако додадете неподдржани украси, ќе направите повеќе за да го поткопате вашиот кредибилитет дека ќе го поддржувате вашиот аргумент.
" Совршено извршување" не постои
Клиентите често градат големи договори како осигурување дека продавачите ќе го разберат она што го сакаат и беспрекорно ќе го извршат договорот. Во реалниот живот, претпоставките се погрешни, условите се менуваат, а стрелките се движат. Сепак, и клиентот и продавачот ќе ги изберат поединечните клаузули кои ја поддржуваат нивната позиција. Судовите имаат поинаква позиција. Судијата не е заинтересиран да дефинира совршенство; судиите се заинтересирани да дефинираат што е разумно. Освен ако една партија или друга не е целосно неспособна или злонамерна, судијата ќе побара компромисна позиција што нема да ја направи ниту една партија целосно среќна. Оди на суд не ја зголемува вашата контрола, туку ја намалува контролата на двете страни.
Двете страни можат да изгубат
Тоа е кулминација на сите други аутсорсинг лекции и можеби најважното. Како што судијата го кажа, изгубија сите три партии: Државата Индијана, ИБМ и даночните обврзници на државата. Секоја од проблемите можеше да се избегне, но секој проблем доведе до следното, додека синџирот на настани беше премногу силен за да се скрши. Секој човек што некогаш завршил на суд, се прашува: "Кога ова тргна наопаку?" И одговорот е секогаш "долго време пред да започне судската постапка". Тешките проблеми може да се надминат, но не без напор и планирање. Проблемите мора да се идентификуваат и да се решат кога клиентот и добавувачот почнуваат да извршуваат друга агенда; ако чекате предолго, моментумот на настаните ќе достигне точка каде што проблемот е минато.
Во крајна линија
На крајот, неуспехот на Индијана и договорот за аутсорсинг на IBM би можел да се избегне со некоја здрава смисла. Двете страни се чини дека се интелигентни и информирани и беа повеќе од доволно компетентни за да знаат значајни проблеми што треба да се надминат. Судот утврди дека вистинските прашања - личен интерес, конфликтни агенди, недостаток на компетентност и непризнаен ризик - во голема мера биле игнорирани сè додека не било предоцна. Додека тие не научија од претходните неуспеси, можеме. Без разлика дали планирате мега договор или нешто поскромно, бидете сигурни дека не ги повторувате истите грешки!